经典案例

终于有人把 “出海战略” 如何制定说清楚了

来源：u赢电竞网站发布时间：2025-03-28 17:41:01

AAA 三角形全球战略框架（见图 10—1）以独特的视角，重新定义了企业的全球战略布局。这个框架是由潘卡吉·盖马沃特教授于 2007 年提出的。他曾是哈佛大学商学院历史上最年轻的正教授，他还是 CAGE 距离模型的提出者。AAA 三角形的三个顶点，分别矗立着适应（adaption）、聚合（aggregation）与套利（arbitrage）三大战略思维，它们不仅是企业出海征途中的路标，更是企业智慧与勇气的结晶。

第一个 A 是 adaptation（适应），是对某一个本土市场的深刻理解与融入，如同异域的花朵，在本土绽放出不凡的光彩。一个最为极端的情形就是，适应战略要求企业化身千面，为每个国家的市场量身定制策略，让供应链的每一个环节都精准对接当地需求。对于很多出海企业而言，这往往是最初的启航之旅，也是其全球化梦想的起点。

第二个 A 是 aggregation（聚合），则是将全球视为一盘棋，通过规模经济的魔法，将各地的资源与能力汇聚成一股不可阻挡的力量。聚合战略倡导标准化与高效，让产品和服务跨越国界，实现无缝对接。在这一过程中，企业不再局限于单一市场的得失，而是以全球视角审视每一个机遇与挑战。

第三个 A 是 arbitrage（套利），可以被看作精明商人手中的利刃，商人利用市场间的差异，捕捉每一个缝隙的利润。比如，公司能够在印度建立呼叫中心，在中国布局生产线，再到美国开设零售店。套利战略是指巧妙地在全球版图上布局，利用各国的成本优势与资源禀赋，编织出一张错综复杂的跨国经营网络。

在 AAA 三角形中，企业的利润表给出了解读每个“A”重要性的密码。通过一系列分析广告、研发、劳务等方面的支出占销售额的百分比，我们也可以清晰地洞察到企业的战略重心所在。

譬如，对于广告密集型的企业而言，需要在适应战略上倾注更多心血，以确保品牌信息的精准传达以及与本土市场的深层次地融合；而研发密集型的企业，则可能更倾向于聚合战略，通过规模效应摊薄研发成本，加快创新步伐；至于劳动密集型的企业，通过套利战略，可通过全球各地的成本优势与资源禀赋，构建起一条高效运转的利润链条。

然而，AAA 三角形的核心，并不在于适应、聚合、套利这三者之间的简单叠加，而在于企业如何依据自己的真实的情况，灵活选择并平衡这三种战略。正如航海家在大海中需根据风向与水流情况调整航向，出海企业也需要在一直在变化的市场环境中，寻找最对自己最合适的航线。而且，并非所有企业都能同时驾驭三种战略。在复杂多变的出海进程中，许多企业往往需要集中精力，专注于一两个A，以形成稳固的竞争优势。

而对于整合（注意：是integration, 整合；不是aggreg- ation, 聚合）机制的运用，企业也需要展现出高超的创造力与高度的灵活性。整合不仅是一种手段，更是一种艺术，无论对于内部整合还是对于外部合作，企业都应该要依据真实的情况灵活调整策略，以实现价值的最大化。比如，有的企业已经迈出了尝试“AA 策略”的步伐，即它们不仅在单个维度上追求卓越，更在两种战略之间找到了微妙的平衡。为达到这种平衡，企业不仅需要有战略眼光，更需要有强大的组织能力与创新精神。

AAA 三角形框架的意义在于提供了一个全新的视角，让我们也可以更加清晰地看到企业在出海进程中面临的战略机遇与组织挑战。企业除了能通过识别和利用国家间的差异进行劳动力套利外，还可通过税收差异或知识差异带来的优势，优化资源配置，提高竞争力，从而在全球市场中占据有利地位。同时，管理者必须要格外注意的是，要关注企业内部压力，确保战略决策与企业的真实的情况和长期目标相一致。

然而，AAA 三角形全球战略框架的规范性较弱：它可以为计划战略的管理者提供指导，或解释现有的企业行为，但它并不能提示在特定市场情况下或利用当前可用资源时的最优策略是什么。在这个充满变数的 BANI 时代里，只有那些能够灵活运用各种战略、不停地改进革新与适应的企业，才能在出海的浪潮中乘风破浪，驶向彼岸。

杰克·韦尔奇，20 世纪最具影响力的 CEO 之一，曾是通用电气的掌门人，有一句至理名言：“如果你没有竞争优势，就不要竞争。”若将这一理念应用于企业的海外扩张战略，其含义显而易见：企业若缺乏竞争优势，就不应盲目投身于海外市场的激烈竞争。进一步地，外国直接投资理论的奠基人约翰·邓宁提出，企业要想在全球舞台上取得成功，就必须拥有某些独特的优势。

正如我们在前述章节所介绍的，这些优势传统上被视为企业的核心竞争力，而邓宁则将其更精确地定义为“所有权优势”。企业唯有掌握了这些优势，才能克服跨国经营的额外成本，并在东道国市场中与当地企业及其他竞争对手进行相对有效的竞争。这种战略思维强调了在全球化进程中，企业要明确自身的优势所在，并据此制定出明智的国际化路径。不是所有的企业都适合或有能力在海外市场一展身手，只有那些拥有明显所有权优势的企业，才能在国际竞争中站稳脚跟，实现可持续的发展和成功。

在全球化的浪潮中，中国企业正勇敢地扬帆出海。然而，一个普遍的共识是：跨出国门只是出海的第一步；真正融入海外市场，乃至在其中占据一席之地，是一项充满挑战的任务；而多年来，能够成功攀登至海外市场顶峰的中国企业，实属罕见。2005年，海尔集团创始人张瑞敏在“中国企业走出去国际论坛”上首次公开分享了他的洞见，将企业全球化分为走出去、走进去、走上去三个层次，而创新是海尔全球化成功的关键。

那么，何为创新？约瑟夫·熊彼特，20世纪创新理论的奠基者，1912年在《经济发展理论》一书中提出“创新”一词，并在 1939 年进一步深化了创新理论。熊彼特将创新定义为，对生产要素和生产办法来进行重新组合，以创造全新的生产函数，实现生产效率的飞跃。他明白准确地提出了产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新五种创新形式，它们至今仍对现代企业管理实践有着深远的影响。

彼得·德鲁克，被誉为“管理学的奠基人”，以其卓越的商业洞察力和经济趋势预测能力闻名于世。1985 年，德鲁克在《创新与企业家精神》一书中深刻指出，创新不仅是企业家的工具，更是一门有目的性、系统化的科学。德鲁克强调，创新不局限于技术革新，它还可能是一个新颖的创意或独到的见解，重点是它能否为顾客带来新的价值和更高的满意度。德鲁克进一步提出了创新的七大源泉，为企业创新提供了系统化的思路。以下是对这些源泉的简要阐释。

意外事件：企业应敏锐捕捉意外成功或失败背后的机会，如一家餐厅发现新菜品出人意料地受欢迎，便可以将其推广并开发系列菜品。

不协调的事件：市场需求与供应不匹配，或客户反馈与产品性能不一致，都是创新的契机，如物流公司增加配送资源，或软件公司升级软件功能。

程序需要：流程出现瓶颈或服务体验不佳，促使公司进行流程的优化或服务改进，如制造企业引入自动化设备，或银行优化排队系统。

产业和市场结构的变化：新兴市场的需求增加或产业整合，为公司可以提供新的增长点，如电子公司布局智能家居市场，或医药公司通过并购扩大市场份额。

人口统计数据的变化：社会人口老龄化或年轻人口增加，促使企业开发适合特定人群的产品或服务，如健康产品或教育服务。

认知的变化：社会环保意识或健康意识的提升，促使企业开发环保包装或健康食品。

新知识：技术创新或科学发现，为公司能够带来突破性的产品，如汽车公司研发新型电动汽车，或制药公司开发新药。

说到这里，大家对熊彼特和德鲁克的创新理论有了一些了解，但可能会忽略我们所关注的中国企业出海战略。其实，出海意味着企业将面对国内国外两个市场，以及国内国外两种资源。如果说“不出海，就出局”多少透露着一种战略上的被逼无奈，“出海就是出路，出路就是未来”则是一种战略上的创新思维。企业若能结合熊彼特的“组合创新说”和德鲁克的“创新机会来源说”所给出的创新洞见，洞察并把握国内国际双循环带来的机会，便有可能在全球市场的不断演变中进一步形成竞争优势，实现持续创新与发展。

战略创新从哪里来？在全球战略管理领域，有三大经典的战略悖论。而对这些悖论的分析和破解，就产生了相对应的三大战略创新。

悖论能够理解为“固有的相互依存和持续的紧张关系”。具体来说，悖论指的是“矛盾但相互关联的元素（二元性）同时存在，并跟着时间的推移而持续存在；当单独考虑时，这些元素似乎是合乎逻辑的，但当并列时，这些元素显得不合理、不一致和荒谬”。相比之下，困境表示“一种紧张关系，以至于每个相互竞争的替代方案都有着非常明显的优势和劣势”，其中劣势越来越明显。在困境中，选择是“要么……要么……”，而在悖论中，对立面在一个融合的整体存（“和”的关系）。然而，悖论和困境之间有几率存在重叠，这表明这两个概念之间有密切联系。例如，当在更长的时间范围内，在 A 和 B 之间，任何选择看起来都是暂时的时，困境可能会被证明是自相矛盾的。因此，我们就将悖论和困境视为可以相互替换。

第一个悖论就是对公司的竞争战略而言，成本领先战略和差异化战略不能同时追求，“成本、价值”不可能兼备。

成本领先战略旨在通过降低生产和经营成本来提供低价产品，而价值（或差异化）战略则是通过提供独特的产品或服务来吸引顾客。迈克尔·波特在其竞争战略理论中指出，企业常常要在这两者之间做出选择，因为追求低成本可能会限制产品的独特性，而追求差异化则可能增加成本。

波特语重心长地指出，若企业试图同时追求这两者，可能会陷入“stuck in the middle”（夹在中间）的困境，既无法在成本上取得显著优势，也无法在产品或服务的独特性上脱颖而出，从而失去竞争力。因为这样的一种情况会导致企业在市场上缺乏明确的定位，其产品或服务既不能吸引对价格敏感的消费者，也不能吸引对差异化有需求的消费者。因此，波特建议企业应专注于一种战略，以确保在市场上获得明确的竞争优势。

蓝海战略则是通过“价值创新”实现对成本和价值的同时追求。W. 钱·金和勒妮·莫博涅共同提出了这一战略，并在《蓝海战略》一书中详细阐述了这一战略。“价值创新”是蓝海战略的基石，它强调企业不仅要减少相关成本，还要提升买方的价值，从而在市场上脱颖而出。

在 21 世纪初，美国葡萄酒市场之间的竞争激烈，可谓红海。2001 年，产自澳大利亚的黄尾葡萄酒进入美国，通过“价值创新”策略取得成功，开辟了蓝海（见图 10—2）。此次成功具体体现在“价值创新”特有的 ERRC 框架应用上，ERRC 是 erase（删除）、reduce（减少）、raise（增加）、create（创造）的首字母组合。

这种策略剔除了传统葡萄酒的复杂术语和高投入营销模式，减少了种类多样性和口感复杂性，同时去除了年份酒的概念。它通过简化选择过程，降低了价格门槛，提升了产品的趣味性和易饮性，创造了一个易于接近、选择简便且富有冒险精神的葡萄酒形象。这不仅吸引了那些对传统葡萄酒感到陌生的消费者，也为葡萄酒市场带来了新的活力和增长潜力。目前，黄尾袋鼠在美国是价值最高、最受餐馆欢迎的葡萄酒之一，并已在加拿大、日本、意大利、南非和马耳他等地的市场上成为首屈一指的澳大利亚葡萄酒。

第二个悖论就是对公司的国际化战略而言，全球一体化和本土化不能同时追求，“全球整合、本地响应”不可能兼备。

全球整合战略，类似于 AAA 三角形中的聚合，即通过在全世界内进行一体化的统一业务运作，优化资源配置，实现成本效益最大化。其优点包括：促进跨地区的知识与经验共享，提升企业创造新兴事物的能力和运营效率，以及通过产品和服务的标准化实现规模经济。然而，这种战略也可能带来市场反应迟缓和管理难度增加等问题，尤其是在文化多样性较强和市场条件差异较大的地区。

本地响应战略，类似于 AAA 三角形中的适应。出海企业面对不同国家或地区的独特市场情况，采取本土化策略，强调当地放权和个性化，能够更精准地满足各地消费者的需求，提升本地响应能力。然而，放权到世界各地，可能会引起企业在全世界内的知识共享和协同效应降低；强调当地产品和服务的个性化，可能由于没办法实现规模经济而出现成本增加。

在全球化的背景下，企业面临着在全世界内实现效率和一致性（全球整合）与满足各地市场需求（本地响应）之间的矛盾。对这个悖论，巴特利特（Bartlett）和高沙尔（Ghoshal）认为，传统的国际化模式（如多国本土化、全球产品分部等）已经没办法应对现代企业所需的战略复杂性。他们在1989 年出版的《跨边界管理：跨国公司经营决策》一书中，提出了跨国解决方案（见图 10—3）。这是全球战略管理领域的重大理论创新，现在已经演进为Glocal（全球—本土）这个词。

Glocal战略，这一融合全球化视野与本土化深度的跨国解决方案，其精妙之处在于结合了全球化和本地化的优点，平衡了全球标准化与本地适应性。企业在全球市场中保持核心产品的标准化，同时对附加服务进行本地化调整，如全球快餐品牌在各地增加符合当地人口味的特色菜单。在市场营销上，Glocal 战略采用全球统一主题与本地市场特点相结合的方式，进行二次营销，以引起本地消费者的共鸣。在供应链管理上，它通过集中采购来减少相关成本，同时根据本地要求灵活调整运营模式，以确保效率与适应性并重。

比如，麦当劳在全球采用标准化的服务和管理模式，但是其菜单则根据不一样的地区的文化和饮食上的习惯做调整。在印度，麦当劳提供素食和无牛肉选项，以适应当地消费者的需求。可口可乐采用了一种标准化的全球品牌战略，但其市场营销活动则基于当地文化、节日和习俗来定制。

这些方法在帮助麦当劳和可口可乐在全世界内保持品牌一致性的同时，也帮它们更好地融入当地市场。而汇丰银行于 2012 年提出的“The world’ s local bank”（“环球金融，地方智慧”），也反映了 Glocal 战略的本质。现在，该战略更多体现为“Think global, act local”（全球思维，本土行动），这成为几乎所有成功的国际大品牌都采用的战略。

第三个悖论就是“创新者的窘境”：“为什么行业早期发展最好和最大的企业会遭遇失败？”

《创新者的窘境》是哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森于 1997 年出版的一部管理学经典著作，它对许多商业领袖和企业家产生了深远的影响，包括乔布斯和贝佐斯等。克里斯坦森深入探讨了为何那些管理良好、市场领先的企业，在面对市场变化和技术变革时，往往无法继续保持行业领头羊，甚至有可能遭遇失败。

克里斯坦森教授通过多个行业的案例分析，提出了“破坏式创新”的概念。企业常常因为过分关注现有客户的真实需求和现有市场，而忽视了那些能够开辟新市场或颠覆现有市场的破坏性技术。这些技术在初期可能性能较低，无法满足主流市场的需求，但跟着时间的推移，它们会逐步得到改进并最终取代旧技术。克里斯坦森强调，企业如果过度追求现有市场的延续性创新，可能会限制自身对新兴市场和破坏性技术的探索和投资。

据此，我们大家可以将技术类型和企业类型相匹配，形成一个 2×2 矩阵（见图 10—4）。

同样，我们将企业类型和客户类型相匹配，形成另一个 2×2 矩阵（见图 10—5）。

克里斯坦森还提出价值网络的概念—反映不同的产品结构、性能属性排序和成本结构，并指出这些都影响着企业对创新项目盈利能力的判断。他提出，一些企业在延续性创新中总能保持领头羊，但在破坏性创新中却容易表现不佳，这与它们在不同价值网络中的定位有关。

《创新者的窘境》为新兴企业颠覆成熟企业，以及成熟企业应对颠覆式创新提供了宝贵的见解。那么，如何把这样的逻辑应用到全球战略中呢？丰田进入美国市场是个非常经典的案例。

回望1957年，当丰田初踏美利坚的疆土，正值底特律三巨头—福特、通用汽车、克莱斯勒—沉醉于大排量、高性能的造车哲学之际。它们殊不知，一场变革正悄然酝酿。丰田没选与巨头们正面交锋，而是以一种近乎谦卑的姿态，潜入市场的缝隙之中，用可靠、经济、实用的紧凑型汽车，为那些被忽视的消费者群体点亮了希望。

这是一次对传统造车理念的勇敢挑战。丰田从最初Toyota Crown 车型的蹒跚起步，到后来 Corona、Corolla 车型的风靡一时，用一系列精心打造的产品，证明了不为三巨头及其主流市场所重视的“小而美”，一样能赢得市场的尊重与青睐。然而，市场之间的竞争从不是单方面的独角戏。当丰田在低端市场站稳脚跟，并逐步向上渗透时，底特律的巨头们面临着“创新者的窘境”，是继续坚守高利润的大车市场，还是放下身段，去争夺那些看似微不足道的小车份额？最终，它们的选择，成为丰田崛起的最佳注脚。

在这场没有硝烟的战争中，丰田稳扎稳打，一步步构建起自己的市场壁垒。从低端到高端，从经济型轿车到豪华品牌雷克萨斯，丰田已不再是那个初来乍到的外来者，而已成长为与底特律三巨头并驾齐驱的行业巨擘。

从前文的讨论我们不难发现到，为了应对全球战略的三大经典悖论（即成本—价值，全球整合—本地响应，创新者的窘境），学术界和实践界产生了相对应的三大全球战略创新（即价值创新，跨国化方案，颠覆式创新）。

我们进一步提出，中国出海企业，作为一个整体，是全球化进程中的后来者，可以有意识地、系统性地学习应对三大悖论的三大战略创新，提升自身的认知和战略思维，并将其综合运用到出海实践中，打造自身独有的后来者优势，即所谓“他山之石，可以攻玉”。

我们据此“创造”一个新词—“Glovidical”，并称之为“全球化新蓝海战略”。首先，中国企业出海，一开始选择的大多是美日韩欧等地的成熟领先企业所轻视甚至忽视的某一个有着非常大潜力的市场，采取颠覆式创新；在某些特定的程度上，这样的市场往往是蓝海。其次，为更好地实现全球整合与本地响应，中国企业一方面利用在全球尤其是国内的强大产能和供应链体系，将标准运营做到极致，另一方面又充分尊重当地客户的特殊需求，向当地提供差异化和个性化的产品和服务。最后，在具体的竞争要素选择上，则基于“价值创新”的 ERRC 框架进行删除、减少、增加和创造（简称“删减增创”）。

我们以前面介绍过的传音手机出海为例，进一步说明Glovidical 如何帮助年轻的中国企业在全球市场上赢得一席之地。

传音 2006 年创立于深圳，同年选择非洲手机市场，将其作为出海的起点，这一市场在当时被许多大型手机制造商忽视了。通过提供价格低且满足当地消费者需求的手机，传音成功在低端市场获得了立足点，这正体现了颠覆式创新的典型特征。

传音通过蓝海战略的 ERRC 框架，制定了独特的市场策略。首先，传音消除了传统高端智能手机中不必要的复杂功能，专注于满足基本通信需求，从而以更低的成本生产和销售产品。其次，传音减少了对高端市场的依赖，转而专注于低端市场和新兴市场，避开了与全球主要手机制造商的直接竞争，找到了自己的市场定位。传音提升了产品的可靠性和耐用性，特别是在电池续航和多卡多待功能方面。通过提升这些关键功能，传音满足了非洲用户的实际的需求，增强了产品的竞争力。最后，传音创造了许多针对非洲市场的独特功能和设计，如针对非洲人肤色的优化拍照功能和适应非洲气候的耐用设计，这些创新使得传音手机在非洲市场上独树一帜，赢得了用户的青睐。

传音的 Glocal 战略体现在多个角度。传音具有强大的全球供应链整合能力，从产业链上游和企业内部运营角度看，传音的核心优点是控制成本。通过与国内手机零部件供应商合作，传音推动这些供应商出海建厂，增强了采购的及时性与稳定性。传音根据非洲市场的需求，设计了许多本地化的产品功能，如多卡多待、长续航和优化拍照功能，这些本地化设计使得传音手机能够更好地满足非洲用户的需求。在经营销售的策略上，传音采用了本地化的经营销售的策略，通过与当地经销商合作，建立了广泛的销售网络，并通过赞助当地的音乐和体育活动，提升了品牌知名度和用户认同感。此外，传音在非洲市场上建立了完善的售后服务网络，提供及时的维修和技术上的支持，增强了用户的信任感和满意度，进一步巩固了传音手机在非洲市场的地位。在稳固非洲市场的基础上，传音积极拓展南亚、东南亚、中东和拉美等地的新兴市场，通过多元化的市场布局分散风险。

“全球化新蓝海战略”，是我们对全书内容的总结和提炼，是在继承众多经典理论之后的一次创新。说到创新，就必然要说到失败，因为创新和失败是一枚硬币的两面。如果企业家渴望一次成功的创新，就要容忍 99 次的失败，因为出海是一个冒险家的游戏，是一段驶向未知的航程。最后，请记住乔布斯的忠告：“求知若饥，虚心若愚（Stay hungry，stay foolish）。”

香港中文大学商学院副院长、管理学系终身正教授，曾任香港城市大学管理学系终身正教授、清华大学经济管理学院郭台铭讲席教授，入选国家级人才工程建设项目(教育部长江学者讲席教授)。多年关注新型全球化、数字化和可持续发展背景下的企业战略和创新创业。

思科大中华区副总裁，思科中国香港、澳门及华南区总经理，思科大中华区海外业务总经理，世界互联网大会全球青年领军者，曾为多家大规模的公司出海运营提供战略咨询及数字化赋能指导。